ADAM Frédéric

Comment les Manageurs et les organisations prennent des décisions et implications pour l’Aide à la Décision

Suivant la tradition en termes d’écriture de thèse d’Habilitation à Diriger les Recherches, ce document présente une collection de projets de recherche liés au domaine de la décision managériale et de l’aide à la décision, qui couvrent la période 1992 à 2008. Ces projets de recherches sont analysés sous deux angles différents : (1) en commentant des publications de la période considérée, dont 20 sont signalées comme étant particulièrement importantes et qui sont présentées comme documentation annexe à ce rapport et (2) en ajoutant des observations et conclusions nouvelles, qui sont issues d’une lecture a posteriori des recherches considérées et de leur intégration dans un thème commun : la compréhension des éléments fondamentaux de la prise de décision managériale et, partant de cette analyse, quel soutien on peut lui apporter, que ce soit avec l’aide d’outils informatiques ou avec des personnels spécialisés dans l’aide à la décision.
Le document présent est organisé en sept chapitres, qui contribuent à l’édifice final de la façon suivante :
Le premier chapitre, de façon conventionnelle, fournit une introduction à notre projet, par rapport au domaine de l’aide à la décision en général, tant en termes de la structure des chapitres, que des publications qui y sont commentées en détail . En particulier, le chapitre premier présente les cinq thèmes couvert par les différents chapitres : comprendre la décision managériale, comprendre la décision organisationnelle, comprendre les outils d’aide à la décision, comprendre d’où viennent les données dans les organisations et évaluer l’impact de l’aide à la décision dans les entreprises. Ces cinq thèmes sont couverts dans les chapitres deux à six de ce document dont le chapitre sept présente les conclusions. Le chapitre premier délimite également le domaine considéré dans notre travail : la prise de décision et l’aide à la décision limitées au contexte du management des organisations (quoique d’autres domaines de la prise de décisions soient aussi très intéressants, ils ne sont pas considérés ici). Comme nous l’avons déjà dit, l’aide à la décision est ici considérée au sens large, y compris les possibilités offertes par l’accès à des systèmes qui ne sont pas forcement dédiés à l’aide à la décision (tel que les PGI – ERP en anglais ), et par la création dans les entreprises de fonctions de soutien dédiées à la décision, aminées par des spécialistes en décision . L’approche qui est suivie ici est aussi évidemment sociotechnique par sa nature dans la mesure où l’on considère que ni les solutions techniques pures, ni les solutions basées exclusivement sur une exploration des modes de prises de décision des individus et de leur préférences ne sauraient être couronnées de succès. L’approche sociotechniques qui sait s’interroger non seulement sur la nature du soutien apporté par les systèmes informatiques, mais comprend bien les contextes dans lesquels ces systèmes interviennent convient tres bien à la mission que nous nous sommes assignés. Par contre, nous n’adoptons pas une approche orientée vers le management des connaissances, ce qui aurait pu être une autre avenue prometteuse, mais ne représente pas un élément substantiel dans la recherche sur laquelle ce document est fondé.
Le premier thème considéré dans notre recherches est présenté dans le chapitre deux. Il est centré sur la prise de décision des individus et, plus précisément, sur la prise de décision des manageurs. La réflexion qui est menée dans le chapitre deux suit deux directions distinctes mais liées au même thème de la décision des manageurs. La première direction s’intéresse aux travaux présentés dans les domaines de la Psychologie et des Sciences de la Décision, notamment par Simon et Kahneman et leurs associés. Cette discussion présente en une figure (figure 2.1) un continuum de perspectives sur la prise de décision et discute leurs mérites respectifs, avant de proposer une modélisation du processus de décision (une adaptation de Pomerol, 1997 – voir figure 2.2). La deuxième direction suivie dans le chapitre deux se concentre sur les travaux présentés par les spécialistes du Management, notamment Mintzberg et ses associes, mais aussi Earl and Hopwood (1980). Cette discussion s’attarde sur Adam et Murphy (1995) qui rapporte une étude que nous avons conduite sur les flux d’information utilisés par les manageurs. En conclusion, le chapitre deux propose un agenda pour les recherches futures dans le domaine de la prise de décision managériale sous la forme d’un framework d’activités présenté en Figure 2.8.
Le deuxième thème considéré dans ce document, celui de la prise de décision organisationnelle, est présenté dans le chapitre trois. Ce chapitre discute les niveaux d’analyse qui sont utilisés dans l’étude des manageurs et des organisations où ils sont actifs. On détaille ainsi quatre niveaux d’analyse : individu, interaction informelle, groupes formels et organisation, qui sont tous utiles pour la compréhension de la décision organisationnelle (voir figure 3.1). Par la suite, le chapitre propose une approche basée sur l’analyse des réseaux sociaux pour permettre une analyse complète de la décision organisationnelle à tous les niveaux importants, y compris le niveau inter-organisationnel, qui est aussi fortement représenté dans l’analyse des réseaux (voir Nohria, 1992 et les nombreuses autres références mentionnées dans la section 3.3). L’approche ainsi proposée a été utilisée dans six études de cas en profondeur qui ont été publiées dans la période 1999 à 2004 et qui sont décrites en détail en Appendice B. La section 3.5, quant à elle, présente une synthèse entièrement originale de ce travail. En particulier, on y présente une définition du concept de réseau orientée vers son utilisation dans l’étude des organisations et de la prise de décision, et une analyse des formes de réduction des observations empiriques utilisables dans de telles études. On y présente aussi le concept de réseau étendu (extended network), défini comme l’ensemble des acteurs et des réseaux, à l’intérieur et dans l’environnement d’une entreprise, qui influencent la prise de décision dans cette entreprise. Finalement, cette section présente en figure 3.2, les formes de réseaux décisionnels identifiés dans les six études de cas et présente des conclusions sur les processus de décisions des six entreprises étudiées. Dans les conclusions, ce chapitre affirme notre conviction que l’étude de cas d’organisation est une méthode privilégiée pour notre projet de comprendre les processus de décision et, partant de là, les outils qui peuvent aider les manageurs à prendre les bonnes décisions.
Le troisième thème qui est abordé dans notre travail est présenté dans le chapitre quatre, qui propose des idées importantes quant au développement des outils d’aide à la décision dont les manageurs du 21ème siècle ont besoin. Nous commençons par faire une revue des difficultés identifiées dans les recherches existantes concernant le développement de ces outils d’aide et présentons leurs caractéristiques les plus importantes. Puis, en utilisant le concept de tableau de bord d’information, nous proposons une méthodologie basée sur les idées de John Rockart et sa notion de Critical Success Factors (facteurs critiques de succès) ou CSF, pour analyser les besoins informationnels et décisionnels des manageurs et développer les éléments fondamentaux des tableaux de bord individuel et organisationnel. Par le biais d’une analogie avec les tableaux de bord utilisés dans le contrôle de processus industriels, notre méthodologie met l’accent sur quatre points fondamentaux : l’attention limitée des acteurs organisationnels, les difficultés inhérentes à la mesure des performance, la formation des utilisateurs (c'est-à-dire leur compréhension du sens précis des indicateurs qui leur sont proposés, un point qui est repris dans le chapitre cinq) et l’interface du tableau de bord. Elle prend la forme d’un framework de 11 questions qui doivent être posées par les développeurs de systèmes d’aide à la décision (voir le tableau 4.1 et la discussion en section 4.4.2). Le chapitre conclut par une discussion du contexte dans lequel les outils d’aide à la décision qui sont développés à l’heure actuelle seront utilisés. Cette discussion est basée sur les résultats de l’étude de Carton (doctorant dirigé dans la période 2004-2009) qui indiquent que les middle manageurs d’aujourd’hui dans les entreprises multinationales ont une orientation bien plus opérationnelle que ne le prédit la théorie du management. Cela veut dire qu’une approche telle que le tableau de bord, avec son accent sur les indicateurs de terrain très précis et à feedback rapide, seront de plus en plus appropriés dans le future et cela augmente la crédibilité des observations présentées dans le chapitre quatre.
Le quatrième thème de notre travail, présenté dans le chapitre cinq, est lié au thème du chapitre quatre dans la mesure où il s’interroge sur la provenance des données qui sont exploitées par les outils d’aide à la décision mis à la disposition des manageurs. C’est dans ce chapitre que notre discussion est étendue à des outils informatiques qui ne sont qu’indirectement des outils d’aide à la décision et aux possibilités de soutien offertes par la création de groupes d’experts dédiés à l’aide à la décision. En particulier, le chapitre cinq discute du design et l’implantation des ERPs (ou PGI en Français) et, partant de là, de leur impact sur les procédures de l’entreprise (c'est-à-dire surtout au niveau opérationnel) et de leur impact au niveau de la prise de décision des manageurs. Pour sûr, il est a piori douteux qu’un système de type ERP soit perçu comme un outil d’aide à la décision, mais les observations que nous avons relevées dans l’étude de Carton (2009) montrent bien que les ERP tels qu’ils sont implantés dans les grandes entreprises, en particulier les multinationales, ont un effet de contrainte fort sur les données disponibles, sur la façon dont elles sont présentées et sur les possibilités de manipulation futures de ces données. Les racines du problèmes sont liées à la façon dont les entreprises adoptent et implantent leurs ERPs, sans prendre le temps de comprendre les implications des choix techniques qui leur sont proposés par les vendeurs de logiciels et par leurs propres consultants (voir section 5.2.2 et figure 5.3 issues de l’étude doctorale de Sammon, 2007). Nous en concluons que les ERP doivent être compris et pris en compte dans toute étude de la capacité d’une entreprise à fournir une aide à la décision efficace à ses manageurs. En particulier, on distingue trois facteurs critiques qui doivent être prises en compte : l’adéquation du modèle contenu dans l’ERP aux procédures et aux spécificités de l’entreprise, la capacité des manageurs à comprendre ce modèle et ses implications pour la fiabilité des données qui leur sont proposées et finalement, la possibilité pour les manageurs de modifier ce modèle en temps réel pour refléter les changements dans l’entreprise et dans son environnement. A l’évidence, les ERP posent des problèmes très importants à ces trois niveaux dans le mesure où il n’y a pas d’effort réel de modification du modèle standard de l’ERP dans la grande majorité des implantations, où les manageurs n’ont que peu de visibilité sur les implications du modèle qui sous-tend l’application et finalement, où il n’y a aucun mécanisme dans une application de type ERP pour faciliter son évolution face aux changements auxquels les entreprises doivent faire face . Carton et Adam (2008a – en français ) présente une étude de cas qui illustre parfaitement l’ensemble de ces problèmes. Le chapitre cinq conclut sur la présentation d’un modèle normatif de la décision assistée par un système centralisé de type ERP classique (figure 5.5), d’un modèle normatif de la décision assistée par un système centralisé de type ERP d’une hypothétique nouvelle génération, très différents des systèmes disponibles actuellement (figure 5.6) et par une représentation schématique complémentaire qui explique pourquoi les manageurs continuent à utiliser les applicatifs les plus simples, tels que les feuilles de calcul pour l’essentiel de leurs besoins en aide à la décision (figure 5.6).
Le dernier thème qui est abordé dans notre recherche (chapitre six) est celui de la mesure de l’impact global de l’aide à la décision an sein d’une entreprise. Le chapitre six est construit sur une comparaison entre deux approches que nous avons développées et testées en 1998 (voir les deux Adam et al, 1998) et en 2008 (voir Adam et Pomerol, 2008 et Daly et al, 2008 ), respectivement. Ces deux approches ont des points commun dans la mesure où elles se placent dans une perspective où les entreprises développent leur capacité à fournir une aide à la décision à leur manageurs au cours du temps et où elles atteignent un certain degré de maturité en terme de prise de décision. Par contre, les deux approches diffèrent parce que celle de 1998 est basée sur le modèle de Gorry et Scott Morton de 1971, tandis que celle de 2008 est basée sur la théorie des niveaux de représentation cognitifs de Humphreys and Berkeley (1985). Par implication, l’approche de 1998 étudie et catalogue des systèmes d’aide développés par l’entreprise, tandis que l’approche de 2008 étudie et classifie des problèmes décisionnels auxquels les manageurs font face. Cette distinction n’est pas seulement sémantique, elle est significative parce que l’approche de 2008 est plus complète et ne se limite donc pas aux problèmes qui ont été appréhendés de façon formelle par les acteurs qui développent, fournissent et maintiennent les outils d’aide. A l’articulation entre les deux approches, le chapitre six présente aussi l’étude publiée dans Adam et Murphy (2002) qui utilise l’analyse des réseaux organisationnels pour mieux comprendre le rôle des spécialistes en informatique dans l’entreprise. Au total, le chapitre six montre la nécessité de comprendre en termes tangibles, l’impact de l’aide à la décision sous toutes ses formes et annonce un projet d’étude de la prise de décision stratégique dans les entreprises, sur la base de la méthodologie présentée dans Daly et al (2008). Finalement, le chapitre six propose une science de l’aide à la décision qui serait définie plus largement que ne l’est le domaine des systèmes d’aide à la décision à l’heure actuelle.
Le dernier chapitre présente une analyse générale de la recherche effectuée dans la période couverte par ce document (1992-2008). Il présente en section 7.2 un résumé des études réalisées et en section 7.3 une synthèse de la contribution de cette recherche. Dans les sections suivantes, le chapitre sept présente les perspectives d’avenir, en termes de programme de recherche (y compris les directions de recherche et les projets de collaborations), en termes de forums où cette recherche sera présentée et publiée, et en termes de recherche de soutien financier. La dernière section propose quelques observations finales qui reflètent l’expérience très positive que l’écriture de ce rapport a constituée et fournit un encouragement à tout chercheur d’accomplir un effort de synthèse similaire vers plus de clarté dans le message que l’on cherche à communiquer à la communauté scientifique et vers des perspectives de recherches futures plus nettes.

Defence : 12/12/2008 - 15h - Site Passy-Kennedy - salle 549

Jury members :

Jean-Charles Pomerol (Université Paris 6, France) Président
Camille Sabroux (Université Paris 9, France) Rapporteur
David Paradice (Florida State University, USA) Rapporteur
Frada Burstein (Monash University, Australia) Rapporteur
Bernard Roy (Université Paris 9, France) Examinateur
Patrick Brézillon (Université Paris 6, France) Examinateur